为什么国内大厂都很难在 To B 领域出成绩
一、领导层的困境
国内大厂业务多以 toC 或广告为主要收入来源，行业规模大、增长方法简单、来钱快，领导层长期都是在追求如何短平快地增长。
然而 toB 侧重垂直领域或专业方向，目标企业绝对数量不大，无法像 toC 那样舍弃客户。只能将需求和应用场景逐一覆盖，所以注定是个慢工出细活、长期投入的事情。
从企业角度出发，toB 产品或服务的采购决策更加理性、周期也相对较长。
除非是行业刚需的革命性产品（比如 AI 替代人工打骚扰电话），否则增长根本快不起来。
大多需要依靠市场和销售人员不断去接触客户、了解市场需求、宣传产品和品牌、教育企业用户，从而最终培育出销售机会。
现在市场上能见到的比较大的 toB 软件产品大多都是从 2012-2015 这一波做起来的，有些甚至还更早。
北森 2003 年、帆软 2006 年创业，金蝶、用友、金山这些就更不用说了。
这些企业都是花了十多年、几十年的时间才积累了行业地位、品牌和足够的商业壁垒，并且现在还不断在被后起之秀挑战。
一个 toC 出身的大佬哪儿能耐得住性子花几年去摸市场、磨产品、看用户、造品牌，最后出成绩？
你耐得住，上面的那些 CEO、董事会也不会给你那么多时间，试错时间成本太高。
并且 toB 产品或服务营收规模都不会太大，年收入能过 10 亿的赛道屈指可数。
但 10 亿对于 toC 大厂算个啥？抖音 3 天的广告收入？
事情难做、时间成本高、ROI 低、在集团内被看不起，这大概就是 toB 领导层的困境。
所以我们看到大厂的 toB 团队大多都是些低 level 的 Leader 在带。
他们常常急于求成，按 toC 的打法和要求去管理 toB 团队，瞎折腾。
最后产品很难做好，部门出不了成绩，团队心力交瘁、气势低落、怨声载道、离职率居高不下。
阿里云当然是特例，它很难得得克服了上述困境。
首先阿里有 toB 基因。其次是当年马云力排众议力挺王坚。这是非常大的决心和赌注，除了因为云基建这条赛道市场前进足够大，也是因为除了钱以外的战略意义。即便如此，2019 年财报看，阿里云也只是阿里电商营收的 10% 而已。
钉钉就不用提了，赔钱货。
作者：Passluo
原文链接：https://twitter.com/passluo/status/1290750619624411136
