为什么国内大厂都很难在 To B 领域出成绩

作者: 唐杰 分类: 阅读笔记 发布时间: 2020-08-26 17:34

目录:
一、领导层的困境
二、人才的困境
三、组织协作的困境
四、赛道选型的困境
五、写在最后的话(写在第四篇结尾)

一、领导层的困境

国内大厂业务多以 toC 或广告为主要收入来源,行业规模大、增长方法简单、来钱快,领导层长期都是在追求如何短平快地增长。

然而 toB 侧重垂直领域或专业方向,目标企业绝对数量不大,无法像 toC 那样舍弃客户。只能将需求和应用场景逐一覆盖,所以注定是个慢工出细活、长期投入的事情。

从企业角度出发,toB 产品或服务的采购决策更加理性、周期也相对较长。

除非是行业刚需的革命性产品(比如 AI 替代人工打骚扰电话),否则增长根本快不起来。

大多需要依靠市场和销售人员不断去接触客户、了解市场需求、宣传产品和品牌、教育企业用户,从而最终培育出销售机会。

现在市场上能见到的比较大的 toB 软件产品大多都是从 2012-2015 这一波做起来的,有些甚至还更早。

北森 2003 年、帆软 2006 年创业,金蝶、用友、金山这些就更不用说了。

这些企业都是花了十多年、几十年的时间才积累了行业地位、品牌和足够的商业壁垒,并且现在还不断在被后起之秀挑战。

一个 toC 出身的大佬哪儿能耐得住性子花几年去摸市场、磨产品、看用户、造品牌,最后出成绩?

你耐得住,上面的那些 CEO、董事会也不会给你那么多时间,试错时间成本太高。

并且 toB 产品或服务营收规模都不会太大,年收入能过 10 亿的赛道屈指可数。

但 10 亿对于 toC 大厂算个啥?抖音 3 天的广告收入?

事情难做、时间成本高、ROI 低、在集团内被看不起,这大概就是 toB 领导层的困境。

所以我们看到大厂的 toB 团队大多都是些低 level 的 Leader 在带。

他们常常急于求成,按 toC 的打法和要求去管理 toB 团队,瞎折腾。

最后产品很难做好,部门出不了成绩,团队心力交瘁、气势低落、怨声载道、离职率居高不下。

阿里云当然是特例,它很难得得克服了上述困境。

首先阿里有 toB 基因。其次是当年马云力排众议力挺王坚。这是非常大的决心和赌注,除了因为云基建这条赛道市场前进足够大,也是因为除了钱以外的战略意义。即便如此,2019 年财报看,阿里云也只是阿里电商营收的 10% 而已。

钉钉就不用提了,赔钱货。

作者:Passluo
原文链接:https://twitter.com/passluo/status/1290750619624411136

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