目录：
一、领导层的困境
二、人才的困境
三、组织协作的困境
四、赛道选型的困境
五、写在最后的话（写在第四篇结尾）

二、人才的困境

总的来说 toB 人才会比 toC 要求高一点，特别是产品层面。有领域经验的人不懂互联网，不具备互联网产品人需要的能力。而互联网大部分产品人不懂垂直领域，不懂 toB 的游戏规则和套路，不知道怎么切入领域。这是目前 toB人 才困境的主要原因，也是在这一章节我主要想和大家讨论的。

先来看看 toB 和 toC 产品工作的区别。大家平时讨论最多的都是 toC 互联网，听到最多的一个词是「风口」。为什么 toC 那么在意风口？因为 toC 强调创新和需求体量。

toC 爆发通常靠两点：更好地解决需求、创造新需求。这个过程需要不断试错，费时费力费钱。相比之下更聪明的做法肯定是抄作业、抢风口。

既然是抢风口，比的就是谁快。什么鸡巴精益创业、敏捷开发、弹性架构、人月神话，只要业务能跑起来、让运营去做增长，管你是 PHP、Python 还是易语言写出来的代码，能 Run 就行。而且初期系统挂的越多越好，挂的多说明你业务增长快，说明你火爆。越挂越有人想注册，去投资人那这理由还能加钱。

在这种氛围的长期熏陶下，toC 产品人越发重视细节、重视核心想法的表达、越发去抓大放小、越发忽略系统的顶层架构和长远战略。

另外由于 toC 病毒传播的可行性强，产品人会觉得只要发点优惠券烧钱、广告轰炸烧钱、做足微信传播，用户自然就能指数增长。当他们涉足 toB 领域时，发现这些套路根本不 Work。

反观 toB，机会真的遍地都是。

记得有个投资人说过「数字经济下，几乎每个行业都值得信息化改造」。但 toB 垂直领域体量一般都很小。比如法律领域，全中国持证律师不超过 50w 人，律所不超过 5w 家，愿意付钱的可能就几万人、几千家律所。

在这样的情况下，不稳扎稳打、深耕细作，是不可能有所起色的。

对于 toC 来说，一些需求没被满足不要紧，你可以舍弃这波用户，反正中国有 14 亿人。但对于 toB 来说，潜在用户一共就那么多，这里舍弃点、那里舍弃点，你还有多少用户？你还做个毛线？所以必须深耕细作，争取把行业通吃，toB 里面赢家通吃是很常见的。

深耕细作依赖行业理解。如果你没有参与过销售管理，你就很难明白为什么 CRM 里需要那么复杂的销售线索分配机制。

然而现在的互联网产品人，大多一毕业就进入互联网圈，没有接触行业一线的机会，也不愿意去了解。互联网来钱太容易，PM 都干不了脏活。不信你问问身边的，有几个敢去主动给用户打电话？

而那些在行业里经验丰富的人呢？互联网公司嫌弃他们又土又穷、不懂互联网，很少给他们转业的机会。这些人因为专业、技能、经验和学历的原因，不太容易进入互联网行业；即便进入了，也不可能担任重要角色。可以说很大一部分想法和创新都被封闭和埋没在了领域内部。

这么说肯定有点太抬高领域人才而贬低 PM 们了。事实上你让一个行业大佬来做互联网，大概率难有起色。无讼的创始人是全国顶级律师，产品一坨屎；iCourt 创始人是搞律师培训的，产品年收入破亿。toB 产品人需要把互联网和行业知识相结合，打造完整的产品研发和服务团队。有这能力的人，凤毛麟角。

公司之所以是公司，毕竟还是人的事情。大公司成型以后，人才建设和储备基本固化，toB 专业人才输入的问题从根本上就被卡死，没办法解决。一个毛都不懂的 Leader，带领一群想当然的 PM，去折腾一群老实巴交的程序员、运营和销售。这样的团队，能在 toB 领域做出成绩，那可真是彗星撞地球哦。

作者：Passluo
原文链接：https://twitter.com/passluo/status/1290750619624411136