一位 CEO 有着多个头衔，策略，运营，财务。在一个一对一谈话中，Ben Horowitz 做了一个很肯定的阐述：“有可能 CEO 在运营中最重要的职责就是为她的公司设计和构建一个交流通讯架构。”

我写这篇文章的目的是为了进一步探索 Ben 说的这个沟通交流架构：为什么它最重要，同时它是由那些部分组成。

为什么沟通架构很重要

一个好的沟通架构能够让信息在公司里顺畅流通（从上至下，从左到右）而不遇到障碍。这保证了公司的每个人都理解公司的策略和优先级（和他们自己在其中的角色）；在这一的架构下人们可以很容易的获取到有助于他们做好工作的信息；同时人们也清楚如何做决策和讨论决策；问题会更高效的呈现给领导。

换句话来说，这个沟通架构是一个公司如何运营的根本，而且这是一位 CEO 必须做到的职责。因此，如果 CEO 能够对它的设计做出明确的选择，而不是因为惰性或者决策问题遗留一个不好的设计。

CEO 围绕沟通架构做的选择

一个公司的沟通架构有几个模块组成。CEO 对每个元素的决策，加起来，决定了沟通的架构。 有的是长期的保持不变的；我根据频率对其他进行分组，也就是说，他们发生是有怎样频繁。我也阐述了 CEO 在每个元素上需要做的选择。

长期坚持

• 公司的组织结构，无论是功能还是产品单元还是其他组合，决定了信息如何传递，因此它是交流架构的基础。这是 CEO 必须提前做出的选择，但是也需要持续观察是否适合公司，特别是随着公司的发展和成长。Steven Sinofsky 写过一篇关于功能与单元组织的综合文章 [1]。
• 一个正式的决策框架帮助人们在企业内部交流决策，这可以帮助每个人理解为什么会做出这样的决定。CEO 必须决定是否选择一个整数的决策框架，如果有必要的话，来在这个情景中得以使用。在 Square，我们使用了一个内部开发的决策框架，叫做 SPADE，它很好的服务着我们。
• 很多人都视会议为办公室的祸根，组织沉闷的缩影；对他们的爱和恨，他们是企业运行重要的润滑剂，因为那些试图禁止会议的企业也遇到了他们的问题。CEO 可以选择建立会议规范，一个可以使用很长时间的规范，可以提高他们的效率和生产力，还有参会人的愉悦程度。
• 回溯是一个很有价值可以反映到产品上的机制。理想情况下，每个产品都需要做一次回溯，用于记录。回溯可以在固定的里程碑或者检查点的时候进行，也可以在较长时间的项目的固定的时间进行。回溯最重要的目的就是为了有所学习，同时保证相同的错误不会再次发生。这篇博客 [2] 就是一个如何做一次回溯的好的框架。CEO 在此时的选择就是在何种情况与何时进行一次回溯。

每日，每周或者每两周的节奏

• 一对一是基础。这扮演着“想法和信息向企业上层流动的一个机制”。CEO 可以选择一对一的频率和进行的深入程度（直接报告或者跨级或同级等等）Ben Horowitz[3]，Andy Grove[4]，和其他几个领队已经写过如何思考和组织起好的一对一谈话。
• 全体参与有助于庆祝里程碑，驱动目标对齐，同时提供了一个提问和回答的平台。这有助于员工感受到活跃，鼓舞和兴奋。CEO 在这里的决策同样也是全体会议的频率和形式。我曾写过一篇关于全体会议应该如何高效组织的文章 [5]。
• 一封写给整个团队的日报和周报，营造一种紧迫感，同时也增强了透明度。这里 CEO 的决策是关于邮件的频率和内容，如何在报告中呈现合适的指标（不过多也不太少，就刚刚合适）。
• CEO 给全体成员的周报或者双周报有助于 CEO 与整个公司建立一个直接的沟通渠道，从而使团队更加了解信息且步调一致。CEO 的电子邮件比其他形式的多对一的沟通形式都要真实和持久。CEO 在这时的选择，当然是多久发一次邮件，和邮件包含的内容。我的一篇 CEO 的周报 [6] 邮件文章中有更深入的探讨。

月报，季度报和年报

• 计划和目标设置，是否每年，每个季度，每个月都完成，对于企业的成功都是绝对的重要。如果完成的好，就会帮助公司团结成一个目标一致，无所畏惧的执行机器。如果完成的不好，它会让事情变得混乱，疑惑，指责和缺乏清晰度，从而导致停滞不前。CEO 决定频率和这个环节的细节，围绕着目标制定明确的指标和约束。Ben Horowitz 对此有一个很出色的文章 [7]。
• 产品和业务回顾是给利益相关人更新项目、功能或者业务进度的一个很好的机制。好的回顾是提出悬而未决的问题，从而引出让项目往前推进的建设性的讨论和对话。回顾最终都会消耗与会者很多的时间和精力（特别是组织者的精力），所以理想的回顾频率是至少一个月。随着产品或者项目周期的增长，可以考虑双月或者季度的节奏。这里 CEO 应该围绕需要回顾的产品，项目或者业务来制定原则，回顾应该多长时间一次，哪些人应该参与，以什么形式。Gib Biddle 写过一篇很好结构的产品回顾博客 [8]。
• 绩效评估是一个对一个人工作情况收集和获取反馈的办法，因为这可以让管理者与没个报告都有一个很有建设性的谈话。几乎没有东西可以像绩效评估一样可以引起如此般的焦虑和恐惧，不管在管理员还是员工中，大多数企业中坚持这个的原因很简单，因为这可以创造一个对话，一个把焦点聚集在反馈和提高上的对话，这种对话理论上应该持续发生，但是实际上并没有。反馈应该是多向的，包括自我的评价和来自同事的反馈。绩效评估的频率应该每半年或者一年进行一次，虽然有的特殊的公没个季度一次。这里 CEO 选择是否整体取消绩效评估，有研究 [9] 表明这不会在员工的表现上带来任何改变，同时大多数的员工都会对此不满，但是你需要一个确切的东西来代替它，否则我敢保证你的员工和管理员会感觉到空虚。

我希望这篇文章能够给你在营造你自己企业的沟通架构上带来一个有意义的决策帮助。但是经常回顾你的决策（至少每年）来保证他们对于企业当前的状况仍然最佳是很重要的。正如 Ben 所说，没有什么比担任 CEO 更重要的了。

备注
[1] https://medium.learningbyshipping.com/functional-versus-unit-organizations-6b82bfbaa57?gi=efd29137d099
[2] https://blog.lucidmeetings.com/blog/how-to-lead-a-successful-project-retrospective-meeting
[3] https://a16z.com/2012/08/30/one-on-one/
[4] https://getlighthouse.com/blog/high-output-management/
[5] https://medium.com/@gokulrajaram/all-you-ever-wanted-to-know-about-all-hands-but-were-afraid-to-ask-b13f7b97f2d9
[6] https://medium.com/@gokulrajaram/the-weekly-ceo-e-mail-b5eaafcee6fa
[7] https://a16z.com/2014/07/22/how-to-ruin-your-company-with-one-bad-process/
[8] https://medium.com/speroventures/how-to-run-a-quarterly-product-strategy-meeting-a-board-meeting-for-product-3a14c4d53d1b
[9] https://www.inc.com/thomas-koulopoulos/performance-reviews-are-dead-heres-what-you-should-do-instead.html

原文作者： Gokul Rajaram
原文链接： https://medium.com/@gokulrajaram/designing-a-communication-architecture-the-ceos-most-important-operational-responsibility-28937bd291e8
中文译者： ekse