2、产品规划的考虑因素

2.1、战略方向

战略方向是一个很宏观的方向，这个方向没有明确的界线标准，但是可以给我们一个参考范围和目标，在实施的过程中又细化成各个阶段，在每个阶段里需要实现的目标又是不一样的，因而需求分析和判断的时候，就要学会取舍决策，放弃或延后不重要的需求。

常见的战略阶段分别为起步阶段、发展阶段、迭代阶段。在起步阶段的时候，产品规划注重核心功能的实现，目的是将产品快速推出市场验证产品的可行性。到了发展阶段就会注重产品功能的扩展和完善，在这个阶段也会小范围的进行试错实验，摸索产品新价值。当到了迭代阶段的时候，产品基本已经成熟稳定，需求决策就会注重用户体验的提升，商业产品也会进行商业化的尝试。

战略因素除了市场层面，还有公司内部层面的战略，产品在公司整体战略中的意义程度决定了产品实施的资源、资金、人力等方面的投入力度，这些力度直接影响产品决策的实施计划。比如在大公司中有很多产品只是战略布局中需要有这个产品的存在，但这个产品不是公司的核心产品，所以在公司层面的战略中不会投入很多的支持，因此负责这个产品的产品经理在产品规划时，就要考虑到这个因素，避免规划出来的需求没有支持实现。

战略分阶段，阶段分版本，通过这样细化需求标准，决策每个版本需要实现的核心是什么，其中需要考虑产品定位、用户需求和当前的环境，从而决定需求分析和判断的标准。因为再伟大的产品，都不是一口吃成胖子的，都是有阶段性的发展和提升，我们需要找准每个阶段的需求重心。

通过战略因素，可以让我们认识需求决策要参考阶段规划，并不是所有“有用的需求”都要一次实现，这一点需要我们拥有项目管理的一些常识，更多的需要经验积累。

2.2、产品定位

产品定位和战略方向是有一些重叠因素的，但是战略方向更偏向于市场和公司，而产品定位更注重功能定义，所以产品定位的考虑因素是衡量功能需求的相关性，判断功能需求是否符合产品定位。

通过产品定位，可以明确功能需求的界线，在产品规划中并不是所有“相关的需求”都要实现，我们要充分考虑需求是否符合产品定位。

2.3、用户需求

我们做出来的产品是给用户使用的，产品的价值就是满足用户的使用需求，所以用户需求也是我们非常重要的考虑因素。在产品规划中用户需求的参考因素，我们需要注重两个方面，分别是“不把需要当成需求、不把产品形态当成本质”。

① 不把需要当成需求

我曾经公开过一张产品知识结构图，并表示有意要系统化的整理一下产品知识，可能会写一本书。但是之后因为工作忙，就一直没有提上日程，所以很多朋友会私下询问我进度，并且表示非常感兴趣。

这部分群体的需求看似就是产品经理书籍，但实际上这不是真正的需求，他们希望得到的是一个系统化的产品经理知识，而书籍只是这个知识的载体，所以如果我满足了他们的需求，至于载体是实体书还是视频教程，这对他们来说并不是非常重要的。

所以我们需要认清用户的真正需求是什么，不要把用户需要书籍当成需求。最后我结合自己的战略和定位，我决定了采用视频的方式满足用户需求，因为视频更生动，并且在市场和商业价值上都比书籍更有优势，也更适合我现阶段可以立马实现的。基于对市场、用户、环境、价值等方面的考量，最终我出版了《杰出产品经理课》的视频教程。

② 不把产品形态当成本质

在接下来的章节中我会为大家讲解一个产品策划的案例，这个案例中“行李箱”是用户的形态，但真正意义上却不是产品的本质。如果我们把形态当成本质，那么在产品规划和设计时就会把聚焦点放在“行李箱”上面，这样策划出来的方案就很难突破固有形式。

行李箱的本质是大众人群在出行中携带的一个物体，如果将这个概念交给用户的时候，用户出行需要携带一个物体，那么此时的体会就完全不是对行李箱那样了。通过这个概念的调研我们才能看清本质，得到真正的本质反馈。

通过用户需求，可以帮助我们更准确的把握产品规划，增加产品在市场中的价值，提升用户体验和使用率。

2.4、范例讨论

基于上述的三个考虑因素，帮助我们在产品规划时界定了一个考虑范围，在此列举一个例子供大家参考。比如公司战略方向是做一个母婴社区，产品定位是母婴互助交流平台，战略发展阶段是起步阶段，如果有两个需求，第一个是支持会员在交流中艾特其他会员，另一个是支持根据用户喜好匹配广告功能。

针对这样的情况，两个需求我们自己决策呢？

第一个需求，会员在交流中可以艾特其他会员，这个充分体现了产品定位的特性，有效提升互助交流平台的价值，通过艾特提升会员与会员之间的互助交流。第二个需求，根据用户喜好匹配广告功能可以帮助产品进行商业化尝试，实现产品变现的可能。

每个公司或每个产品经理都有自己的环境和决策标准，但是如果是我，我会选择优先实现会员艾特功能。考虑战略阶段为起步阶段，在这个阶段里，通常产品还没有占领市场绝对份额，此时进行商业化功能的研发，容易导致“能够提升用户体验的需求”没办法快速实现，如果用户需求和商业需求同步进行，更容易导致团队精力不聚焦。一旦精力分散就容易会出现未经深思熟虑的需求进入执行层面，这些因素很容易导致产品没有明确的方向、团队成员疲于奔命但却没有实际的成果。

如果团队有非常条理性的策略和有很强的执行力，那么并行需求的实现自然没有问题，通常这种情况都出现在稳定的团队当中，很少起步阶段的团队就能熟练配合。出于我的产品思维，在起步阶段的时候，我会优先考虑产品的用户需求。当然我的决策也不一定是完美的，这个例子只是提供给大家一个思考的议题。

本文来自《杰出产品经理书》
专题链接：https://tangjie.me/shu（点击专题链接即可查看其他章节文章）